Сторителлинг - эффективный вариант неформального обучения
читать дальшеОлеся Герасименко, редактор, Trainings.ru
5 мая 2006 г.
Иногда байка или анекдот, с намёком рассказанный коллегами во время обеденного перерыва, могут помочь новому сотруднику в разрешении текущей проблемы больше, чем двухчасовое чтение свода корпоративных правил. Именно этот принцип положен в основу сторителлинга – рассказывания историй как неформального метода обучения персонала.
Сторителлинг, или рассказывания историй, был изобретён и успешно опробован на личном опыте Дэвидом Армстронгом, главой международной компании Armstrong International. Свою концепцию Армстронг изложил в книге "MBSA: Managing by Storying Around".
CEO Armstrong International называет себя Chief Storytelling Officer – «главный по рассказам». Армстронг отобрал самые яркие истории во внутреннее «Руководство по работе», которое, кстати, является единственным в компании. Сборник состоит из рассказов о важных поступках сотрудников и серьезных событиях в жизни компании, расположенных в хронологическом порядке.
Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учел известный психологический фактор: истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы. Они лучше запоминаются, им придают больше значения и их влияние на поведение людей сильнее.
«Подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально», - так звучит классическое определение сторителлинга.
Идею управления сотрудниками при помощи историй взял на вооружение и профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон при разработке концепции Engagement (вовлечения), где рассказывание историй является одним из факторов воодушевления персонала.
Cторителлинг – это трансляция историй. «Под историей мы понимаем любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением какого-либо принципа или ценности компании. История – это носитель и передатчик корпоративных знаний», - говорит Марк Кукушкин, генеральный директор компании «Бест-Тренинг», старший партнер компании "Тренинг-Бутик", коллекционер и рассказчик историй..
Марк предлагает следующую типологию сюжетов корпоративного сторителлинга:
Описание как лучших, так и неудачных примеров работы (так называемых best/worst practice)
Разумеется, критические навыки, включая глубокое знание предметной области, передать с помощью сторителлинга довольно трудно. Вряд ли на корпоративной вечеринке технический специалист может изучить несколько новых языков программирования. Для усвоения таких конкретных форм знания люди полагаются на формальное образование, наставничество, программы самообучения. Но неявные знания, которые сопровождают любой вид профессиональной деятельности и не фиксируются ни в одном мануале или информационной базе компании, лучше всего передаются неформальным путём.
Методика осуществления самых удачных проектов компании – ценный материал, который не должен исчезать бесследно. «Особенно важны такие обработанные кейсы в областях работы с клиентами и управления проектами», - подчёркивает Марк Кукушкин. Некоторые российские компании (IBS, РОСНО) уже практикуют сбор и хранение информации о главных достижениях своих менеджеров.
Стоит отметить, что для управления знаниями истории неудач не менее важны, а порой имеют и большую ценность, чем истории успеха. Например, рассказ одного из топ-менеджеров о своём первом неудачном опыте продаж может существенно снизить стресс у новых сотрудников, которым поручено ведение большого проекта, и поднять командный дух в компании («шеф не небожитель, а такой же человек, как и мы»).
Истории, которые продвигают корпоративные ценности и принципы внутри компании.
Корпоративные ценности, записанные одним человеком на заре создания компании, или безликий набор стандартов, скопированный с западных образцов, вряд ли будут приняты сотрудниками.
Когда событие хорошо запоминается, возникает сильное желание поверить в его правдивость. Например, вероятность погибнуть, столкнувшись в лесу с лосем, гораздо выше вероятности смерти в лапах медведя. Поскольку очень мало кто знает о том, как людей затаптывали лоси, но при этом большинство из нас слышали ужасные рассказы о нападении медведей, нетрудно представить и преувеличить вероятность такого события.
Поэтому если аспекты корпоративной культуры сделать ярче, например, преподнести их в виде историй, то они запомнятся лучше, будут переработаны, и их будут считать более реальными, чем те, что поддерживаются только приблизительными или абстрактными данными.
Например, в коллекции Дэвида Армстронга есть сотни историй об исключительных поступках рядовых служащих. Его любимые –про девушку, которая в три часа ночи прошла ради клиента лишнюю милю, и о пожилом работнике бухгалтерии, разобравшемся в запутанной ситуации и сохранившем для фирмы ключевого клиента. Подобные рассказы позволяют сотрудникам понять, что ожидает от них руководство и какое поведение принято считать эталоном.
Истории-персоналии
К этому виду историй относятся рассказы о построении карьеры каким-либо сотрудником, всевозможные мифы об отцах-основателях компании и пр. В любой западной организации есть легенда о том, как однажды занявший должность курьера сообразительный малый стал главным акционером или, на худой конец, руководителем департамента.
В заводской советской культуре подобные сюжеты о человеке, начинавшем «с низов», также были распространены и очень ценились в качестве воодушевляющих побуждающих к действию.
Инструменты сторителлинга
Официальной должности «главного по рассказыванию историй» в российских компаниях не существует. Как показывает практика, если топ-менеджмент решает управлять знаниями своего персонала с помощью сторителлинга, ответственным за этот процесс назначается либо менеджер по работе с кадрами, либо специалист по внутреннему PR.
«В компании одновременно циркулирует большое количество самых разных историй. То, что отсеивается и выносится на поверхность HR-менеджером, и становится ключевыми историями компании. Поэтому так важно уметь анализировать слой историй, упорядочивать и продвигать дальше», - отмечает Марк Кукушкин.
Какие существуют пути для упорядочивания и продвижения «золотого фонда» историй компании?
Корпоративные конкурсы историй на праздниках или отдельный конкурс на лучшую историю, рассказанную сотрудником.
Голые факты часто скучны и малопригодны в качестве убедительной истории. В этом случае на помощь приходит приём прямого пересказа, который называется «обогащением» и включает в себя сознательное нагнетание напряжённости, подробное описание героев, акцент на нужном контексте и чёткое выведение морали.
Обогащение рассказов – anecdote enhancement – это превращение эпизода из жизни организации в историю в результате обработки сюжетной линии, описания действующих лиц и пр.
Тренинги
Сторителлинг активно используется на тренингах по командообразованию или антикризисному менеджменту. «Самый популярный его вариант – поочерёдные «воспоминания» сотрудников о том, как и когда они пришли в компанию», - говорит Ирина Попова, генеральный директор "Action Space Training Group". Такие рассказы главного бухгалтера, проработавшего в фирме 10 лет, и студента-вечерника, пришедшего на стажировку в отдел маркетинга, гармонично дополняют друг друга и напоминают всем работникам о «корнях».
В курсе общего менеджмента истории компании могут превращаться в бизнес-кейсы или ролевые игры. Как отмечает Ирина, используемый при этом метод метафоры позволяет участникам свободно выражать собственную позицию: представляя свою компанию в виде живого организма, многодетной семьи или попавшего в аварийную ситуацию самолёта, группа может работать с историями, не опасаясь столкновения с так называемым личным подтекстом.
Подобные тренинговые методики предотвращают «застревание» коллектива внутри своих историй и обращают внимание сотрудников на другие точки зрения.
Play-back театр
Чем убедительнее и эффектнее рассказанная история – тем быстрее будет «считано» и распространится знание, в ней скрытое. Поэтому совсем неудивительно, что такое новшество, как участие в корпоративном мероприятии ирландского сказителя или группы актёров, играющих средневековые «пьесы с моралью», может оказать заметное влияние на аудиторию, которая устала от типовых корпоративных видеофильмов и сухих сообщений начальства.
Информация гораздо лучше запоминается и перерабатывается, если она кодируется яркими визуальными образами. «Play-back театр – инструмент в России совсем новый, заключающий в себе много спонтанности и возможность оценить ситуацию/историю со стороны, – рассказывает Ирина. - Например, нашим клиентам мы предлагаем такую возможность: пока один из сотрудников компании рассказывает историю, группа актёров синхронно проигрывает её на глазах у участников тренинга. После «спектакля» мы можем предложить сотрудникам поменять одну сюжетную линию или поведение одного действующего лица в их собственной пьесе и сразу же «переиграть» историю».
Такой вариант активного сторителлинга позволяет собрать фрагменты индивидуального видения (личный вариант истории) в целостную мозаику (историю, вписанную в общий контекст).
Также к инструментам хранения и трансляции историй относятся
Корпоративная книга историй, которую могут использовать менеджеры высшего и среднего звена в своей работе. Такое «увековечивание в контексте» становится всё более популярным в России.
Внутренний сайт, свободно пополняемый историями сотрудников. Нужно отметить, что для редактирования и дальнейшей работы с ними понадобится модератор.
Корпоративная газета – один из наиболее доступных способов продвижения корпоративных историй в массы.
Антиистории
Менеджеры, которые занимаются потоками знаний, обычно не вмешиваются в кажущиеся несущественными мифы и слухи. Но, как отмечает Марк Кукушкин, эти истории являются мощными носителями неявных знаний. Зачастую большая часть историй, рассказываемых в организациях в неофициальной обстановке, имеет негативный характер. Поэтому менеджерам, интересующимся, как накапливается знание в организации, нельзя игнорировать эти факторы.
Как и наставничество, сторителлинг — это деятельность, на которую можно оказывать влияние, но нельзя манипулировать ею напрямую. Один из возможных видов поведения руководителей - это создание историй для выделения стратегических моментов в жизни организации.
Многолетняя практика сбора историй, рассказываемых «в курилке» после какого-нибудь официального сообщения, показывает, что практически повсеместно появляются антиистории: циничная и естественная реакция на официальную «добродетельную» версию, которая не отражает реального опыта аудитории.
Однако искусственно созданные истории всегда будут менее эффективны, чем подлинные. Сотрудники нередко относятся к руководству с подозрением. Стоит только произойти утечке информации о «придуманном сценарии», как этот факт станет основой для истории («Конечно, начальник — тоже человек и тоже лжет»). По мнению аналитиков, если ценности и нормы организации действительно соблюдаются, истории должны рассказывать о поведении, которое поддерживает такие взгляды. Если же в организации существуют истории только об обратном, то это тревожный сигнал для руководства.
Более того, как отмечают исследователи, на каждую позитивную историю о «человечности начальника» найдется по крайней мере одна, изображающая начальника придурком. Исследование Нойхаузера, охватывающее 100 человек в различных организациях, показало, что 90% из них рассказывают о своих компаниях негативные истории.
Многолетняя практика сбора историй, рассказываемых «в курилке» после какого-нибудь официального сообщения, показывает, что практически повсеместно появляются антиистории: циничная и естественная реакция на официальную «добродетельную» версию, которая не отражает реального опыта аудитории.
Противостоять влиянию антиисторий можно с помощью историй-антивирусов. Это особая форма работы со сторителлингом и её нужно использовать очень осторожно, но в случае профессионального обращения, этот инструмент может стать залогом успешного управления знаниями в компании.
Существуют несколько видов историй-вирусов:
сократический диалог, цель которого в том, чтобы задать такой вопрос, который нейтрализует антиисторию
доведение до абсурда (выбор слабой стороны антиистории и «раздувание» её до размеров фарса)
метафора (этот старый способ применяют популярные ораторы в случае, если их перебивают: например, они ассоциируют критику с какой-нибудь несуразицей)
преувеличение (изменение ключевого аспекта истории с целью заставить слушателей добродушно рассмеяться).
«Создайте из негативной истории «шутку для своих», внутренний анекдот, неясный остальному миру. Вынос ситуации на открытое обсуждение или мягкая ирония над ней нейтрализуют возможность дальнейшего распространения слухов», - советует Марк Кукушкин.
Сторителлинг – это одновременно и наука, и искусство. Он сочетает в себе и психологические, и управленческие аспекты. Настоящий сказитель, как и наставник, посвящает учению много времени и сил – ведь только в этом случае сторителлинг становится эффективным методом неформального обучения.
Права на материал принадлежат компании «Амплуа-Брокер».